המנכ״ל הכי מצליח שאתם לא מכירים, והיה מעדיף שזה ישאר ככה

כשאייל שוחט מונה למנכ"ל סודהסטרים, הורמו הרבה גבות • אבל דווקא המנהיגות השקטה של שוחט התאימה יותר אחרי הרכישה של פפסי והובילה את החברה לצמיחה דו-ספרתית ולחציית רף מיליארד הדולר במכירות • חצי שעה של השראה

ערן גפן בראיון עם אייל שוחט / צילום: אבישג שאר ישוב, מנחם רייס
ערן גפן בראיון עם אייל שוחט / צילום: אבישג שאר ישוב, מנחם רייס

על ערן גפן ומה זה "חצי שעה של השראה"

"חצי שעה של השראה" הוא פודקאסט של ערן גפן: שיחות עם מנכ"לים ממגוון תחומים בנושאי ניהול, חדשנות מגמות צמיחה ועוד. גפן הוא מומחה לחדשנות ומייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי, שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים. הוא בעל ניסיון בעבודה עם חברות מובילות בארץ ובעולם, בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על ידי WIX. 

ערן גפן, מייסד G^Team, בשיחה עם אייל שוחט, מנכ"ל סודהסטרים

"יותר קשה לי לעשות את הפודקאסט הזה מלבנות את התקציב השנתי של החברה", אומר לי מנכ"ל סודהסטרים אייל שוחט, והוא אפילו לא צריך להסביר למה.

זה סיפור על מנהיגות שקטה. כשחושבים על מנכ"לים מצליחים, הרגילו אותנו לדמויות כמו סטיב ג'ובס או ג'ף בזוס, זכרי אלפא כריזמטיים שהם הפנים של החברה. אבל מחקרים מוכיחים שדווקא המנכ"לים השקטים מצליחים יותר. עוד נחזור למחקר, אבל כשאייל שוחט מונה לתפקיד במקום המנכ"ל המיתולוגי דניאל בירנבאום הורמו הרבה גבות.

גם אותי זה הפתיע. עבדתי עם דניאל והוא הרגיש לי הרוח החיה של סודהסטרים. הוא תמיד היה משוגע, אבל משוגע כזה שיוצא עם חברה קטנה מישראל להילחם בקוקה קולה עם לפיד ביד. אבל שוחט הוא בדיוק האנטי תזה - מנהל נחבא אל הכלים, תהליכי, שהתקדם מתפקיד היועץ המשפטי של החברה.

הקהל הישראלי מכיר את סודהסטרים כסיפור הצלחה, אבל מתברר שמאחורי הקלעים עברו עליה כמה שנים קשות שבהן המניה התרסקה ושוק ההון איבד בה אמון - עד שלבסוף פפסי רכשה אותה תמורת 3 מיליארד דולר ב-2018 ומינתה את שוחט במקום בירנבאום.

מה שמעניין בסודהסטרים, בהשוואה לחברות מוצרי צריכה גלובליות אחרות, זה שהיא מנוהלת מישראל. יש את זה הרבה בהייטק, אבל פחות בתחום הייצור.
"נכון. אני חושב שאין את זה כמעט בכלל. החברה גלובלית לחלוטין, אבל המטה ורוב הייצור יושבים בישראל. אנחנו פועלים ב-46 שווקים בעולם, והשוק הישראלי הוא בערך 1% מהמכירות שלנו".

סודהסטרים נרכשה בסוף 2018 לפי שווי של 3.2 מיליארד דולר, אבל מאז היא לא נסחרת אז אנחנו לא יודעים מה איתה.
"לא ניכנס למספרים ספציפיים כי פפסי לא מפרסמת, אבל המשכנו לצמוח בקצב גבוה".

דו-ספרתי כזה?
"כן. וחצינו את רף המיליארד דולר מכירות".

אוקיי, ומתי הגעת לחברה?
"הצטרפתי ב-2010 לפני ההנפקה, והפרט האפל בהיסטוריה שלי זה שהתחלתי כיועץ המשפטי של החברה".

עורך דין?
"ממש ככה. באתי מפרוטרום לעשות את ההנפקה. כבר כשבאתי אמרתי לדניאל, והיה אז גם יובל מפורטיסימו (יובל כהן, ממייסדי קרן פורטיסימו שהשקיעה בעבר בסודהסטרים - ע"ג), 'אני סיימתי להיות עורך דין. אני רוצה להיות בצד העסקי'. אמרו לי תבוא, תעשה את ההנפקה, יהיה בסדר".

איפה הנפקתם?
"בנאסד"ק. שברנו את הבצורת אחרי המשבר של 2008. אבל ב-2014 היה משבר גדול ועשינו פה Turn Around עם תוכנית צמיחה, שהייתי שותף לכתיבתה כיועץ משפטי".

רגע, עצור. מבחוץ הכל היה נראה כמו סיפור הצלחה, החברה הישראלית שנלחמת בקוקה קולה, אבל המניה כבר התחילה, כלומר…
"המניה חטפה פעם אחר פעם, פספסנו רבעון אחרי רבעון. כל הכותרות היו מאוד יצירתיות, 'הבועה שהתפוצצה' כמובן".

רגע, אז אני מבין שהחברה במצוקה וצריך להמציא מחדש או לפחות לפתוח את האסטרטגיה. אבל למה היועץ המשפטי?
"כשאני הייתי שנה עורך דין, אמרו לי שכבר שכחתי איך להיות עורך דין. אני מהתחלה כיוונתי את הקריירה שלי למקום מאוד ספציפי, בגדול הכיסא שאני יושב בו היום".

יפה. אז התנדבת לזה?
"סיפור אמיתי. ישיבת הנהלה אחרי שפספסנו מלא. אמרתי לדני 'תקשיב, יש שתי אפשרויות. או שאנחנו מתפטרים או שאנחנו עושים תוכנית הבראה לחברה'. אז דניאל כמו דניאל אמר לי 'שב, תכתוב תוכנית'. אז ישבתי וכתבתי".

זה רגע דרמטי. בעצם קצת כפית עליו את תוכנית ההבראה הזאת.
"לא כפיתי. אלה היו שתי האופציות. חבטו בנו, המניה כבתה לחלוטין. כל הזמן אמרו על סודהסטרים - זה סתם שיגעון חולף, או שזה אמיתי? גם אנחנו כבר אמרנו את זה, וככה זזנו באי נוחות בכיסא. האם אנחנו הולכים להישאר פה או לא".

אז ניגשת לכתוב, ומה הבנת?
"שמיצבנו את החברה כדוד מול גוליית עם כל הסיפור של קוקה קולה, כאלטרנטיבה למשקאות קלים, ושזה מיצוב לא נכון. המשקאות הקלים בירידה כבר עשור, ואפילו בארה"ב הצריכה של מים ומים מוגזים עברה את המשקאות הקלים. הבנו שמיצבנו את עצמנו בחלק היורד של הקטגוריה".

זה מעניין, כי מצד אחד זה מה שנתן את האש להמראה, סודהסטרים נלחמת בענקית המשקאות. אבל באיזשהו שלב הבוסט הזה היה כמו מנוע רקטי, שכבר לא מושך וגרוע מזה - הוא שם אותך בזווית לא נכונה בכניסה לאטמוספירה.
"זה נכון, מה שאתה אומר. לכן היינו חייבים לבצע שינוי. מיצוב זה הכל".

ואיך נהיית המנכ"ל?
"אני בדרך כלל לא זוכר תאריכים, אבל את התאריך הזה אני זוכר. 7 בינואר 2015, דניאל קרא לי ואמר 'אתה זוכר שרצית להפסיק להיות עורך דין? אז הנה, מעכשיו'. ובאותו רגע עברתי לצד העסקי, לממש את תוכנית ההבראה שכתבתי, והצליחה מאוד. זה נגמר בעסקה עם פפסי. הייתי אז משנה למנכ"ל".

הייתה המלצה להחליף את המנכ"ל בתוכנית?
"לא. אבל הרכישה הייתה בסוף 2018, וביולי 2019 דניאל עזב ואני החלפתי אותו".

זה במקביל לפרשה שהייתה עם מידע הפנים?
"לא. זה התחבר בזמנים, אבל זה היה שלושה חודשים לפני. הכל התפוצץ רק אחרי העברת המקל".

דניאל בירנבאום / צילום: איל יצהר
 דניאל בירנבאום / צילום: איל יצהר

"כשמוניתי לא הרגשתי אופוריה"

אתה נכנס לתפקיד אחרי מנכ"ל מאוד כריזמטי, שמזוהה עם החברה. בספר של ג'ים קולינס Good to Great הוא בדק מה משותף לחברות הכי מצליחות - וגילה שבין היתר המנכ"לים שלהן היו מנהיגים מדרגה 5 - כאלה שבוחרים בקידום הארגון על פני קידומם העצמי, לוקחים אחריות, צנועים, יציבים, וכאלה שזוקפים הצלחות לזכות כלל הארגון ולא רק לזכותם. אמפירית, הם אלה שמביאים את ההצלחה, לאו דווקא סטיב ג'ובס כזה, גדול מהחיים. ואתה נשמע לי קצת כזה, דרגה 5.
"מנהיג מדרגה 5 לא יגיד על עצמו שהוא כזה כי זו סתירה. אני לא אעיד על עצמי, אבל אין ספק שדניאל ואני מאוד שונים. אבל לחברה יש מנכ"ל שמתאים לכל שלב בחיים שלה. דניאל תמיד דיבר על 'קרייזינס'. צריך לשמר את זה ואת האופי של החברה, ולי זה אחד האתגרים הכי גדולים כי זה פחות טבעי לי, מודה".

אני מניח שגם לפפסי.
"נכון, ובאמת כשעשו בדיקת נאותות והסברנו להם שאת החברה אנחנו מנהלים בקבוצת ווטסאפ, הם לא הבינו על מה אנחנו מדברים".

איזה עוד אתגרים היו משמעותיים בשבילך?
"כשמוניתי לא הרגשתי אופוריה, בעיקר הרגשתי את הכובד של 4,000 עובדים מתיישבים לי על הכתפיים. כיסא המנכ"ל הוא מקום בודד".

הרבה אומרים את זה. למה?
"כי בסוף אתה מקבל החלטות עם עצמך. יש סביבה שמייעצת ועוזרת, אבל בסוף ההחלטה היא אצלך בראש". 

אבל לא ענית. איפה היה לך הכי קשה והיית צריך להשתפר?
"זה בדיוק ההבדל ביני לבין דניאל. המנכ"ל הוא גם שר החוץ, וזה פחות הסגנון שלי. יותר קשה לי לעשות את הפודקאסט הזה מאשר לבנות תקציב שנתי לחברה. בסוף 2019 עשינו אירוע לכל העובדים, היו שם 3,000 איש".

התרגשת לדבר? רעד לך הקול?
"לא רעד לי הקול, אבל ברור שהתרגשתי. לא כל יום אתה מדבר מול 3,000 איש. אלה המקומות שעד היום יותר קשים לי".

איזה ספרים קראת שהשפיעו עליך?
"כשאני צריך ללמוד משהו חדש, או כשאני מרגיש שיש לי פערים, אני ניגש לספר לקבל השראה. הזכרת את Good to Great, אז זה ספר שקראתי לפני 20 שנה בערך. וכשמוניתי למנכ"ל חזרתי אליו. דרכו זיקקתי את האסטרטגיה של החברה. הוא מדבר שם על מודל הקיפוד".

נזכיר, מודל הקיפוד אומר: תשמע, אתה לא יכול להצטיין בכל, תוותר מראש. החברות המצליחות בעולם מצטיינות במשהו ספציפי. נגיד איקאה, יש שם כנראה יעילות תפעולית מצוינת, במחירים נמוכים, המודל השיווקי הוא 'תרכיבו את זה בעצמכם'. הכל מחובר.
"כשמדברים על אסטרטגיה, השאלה היא לא 'מה לעשות'. השאלה הגדולה היא 'מה לא לעשות'. ולהרבה חברות זה קשה, כי תמיד יש את ההזדמנות, ואולי זאת ההמצאה הבאה.

"ספר אחר שהשפיע עליי היה Customer Centiricity של פיטר פדר, ולשם לקחתי את החברה. זה פרופ' מוורטון שמכר את הסטארט-אפ שלו לנייקי, ואיתו הם עשו את כל הטרנספורמציה הדיגיטלית".

מה זה אומר בפועל?
"כשמדברים על Customer Centricity, נקרא לזה הלקוח במרכז, בדרך כלל חושבים בואו נהיה נחמדים לצרכן, נדאג שכל נקודת מגע תהיה אחידה מבחינת האסטרטגיה, הכל ידבר באותה שפה. זה בצד השיווקי. אבל הוא בא ואומר שהלקוח במרכז זו בעצם אסטרטגיה עסקית".

זה נשמע מובן מאליו, אבל זה לא. על פניו, כל חברה אומרת 'בואו נפנה ללקוחות הנכונים'. אבל זה לא רק לפנות ללקוחות הנכונים, אלא להיות בשביל הלקוחות הנכונים מה שהם צריכים באותו רגע.
"נכון, אז קודם כל בוא נבין מי הם הלקוחות הנכונים. פעם עבדנו לפי תחושות בטן, היום אנחנו בשיווק מבוסס דאטה".

ואיך זה משפיע על האסטרטגיה?
"זה אומר שאנחנו צריכים לדבר לצרכנים בצורה די דומה בשווקים השונים, ולא שכל שוק ימציא את עצמו ויעשה מה שבא לו".

זה מצחיק, כי אצל הרבה מנכ"לים התהליך הפוך. החברה הגלובלית יושבת למעלה והמנכ"ל המקומי מגלגל עיניים כשהם מבקשים ומנחיתים, והם לא מבינים שהשוק הזה שונה.
"אני חושב שהיחסים בין השווקים למטה תמיד בעייתיים בחברות גלובליות. גם פפסי חווים את אותו דבר. בעקבות מחקרים ועוד שינוי אסטרטגי שאנחנו מובילים, אנחנו הופכים יותר למטה שקובע כללים. עד עכשיו איפשרנו הרבה חופש לשווקים, וגם עכשיו אנחנו רוצים לאפשר - אבל בתוך כללים יותר ברורים".

מסטארט-אפ הפכתם לקורפורייט, לטובה ולרעה.
"נכון, וזה מאתגר".

איך שומרים על הרוח הייחודית של המותג בתוך התאגיד הענק?
"ישבתי בכמה ישיבות בזמן האחרון ואמרתי 'איך יכול להיות שדברים לא קורים? איך זה לוקח כל כך הרבה זמן?'. לגודל יש משמעות, לא יעזור. בסטארט-אפ כולם עושים הכל ואין ממש תהליכים, אבל בחברה בכזה גודל חייב להיות סדר ב-97% מהדברים. 3% אפשר להשאיר לקריאייטיביות ולקרייזינס. אני יכול להגיד שגם היום התרבות הארגונית של סודהסטרים שונה מזו של פפסי".

והם שמחים על זה?
"לא דיברנו על זה בצורה ישירה, אם שמחים או לא, אבל זה המצב כבר שלוש שנים".

זה קצת כמו הבדיחה על הזוג הנשוי שבו האישה משנה את הבן זוג לאט-לאט ואז אחרי 30 שנה היא אומרת לו 'רגע, מה נהיה ממך', אחרי שהשינוי הצליח.
"בסוף מרגישים את פפסי. זה ארגון כל כך גדול. אבל אין שם מישהו שיושב ואומר לעצמו 'נעשה ככה או ככה עם סודהסטרים', אין כזה דבר".

לא במחשבה, אבל לפעמים בהתנהלות.
"בדיוק, זה האופי שלהם. פתאום יכול להתקשר מישהו ליועץ המשפטי ולהגיד - אנחנו צריכים שתעברו לעבוד על המערכת שלנו. מה? למה? לא חבל על הזמן והמאמץ? אבל הוא רק עושה את העבודה שלו. זה לא שהגיעה הוראה מלמעלה".

מבחוץ זה נראה שהנטישה של מלחמת הקולות זה בגלל פפסי. זה היה סודהסטרים נגד בקבוקי הפלסטיק, וזאת בעיה כשתאגיד-העל שלך מוכר בקבוקי פלסטיק.
"נכון, אז פה קצת עידנו את מה שאנחנו אומרים. אנחנו כן נגד בקבוקי פלסטיק, אבל אנחנו לא אומרים יותר Fuck Plastic Bottles כמו פעם ויותר מדברים על Single Use Plastic Waste. אנחנו עדיין ממשיכים לדבר על פלסטיק חד-פעמי".

אתה פשוט לא יכול להיות לוחמני כמו פעם.
"נכון. פעם היינו עושים גרילה מרקטינג, היום פחות".

בקבוקי פפסי בסופרמרקט. פפסיקו רכשה את השליטה בסודהסטרים ב-2018 / צילום: Shutterstock
 בקבוקי פפסי בסופרמרקט. פפסיקו רכשה את השליטה בסודהסטרים ב-2018 / צילום: Shutterstock

כשאתה מסתכל קדימה ומנסה לזהות טרנדים ומגמות שיישארו איתנו וצריך להיערך אליהם, מה אתה רואה?
"אני חושב שסודהסטרים יושבת על שני המגה-טרנדים הצרכניים הכי גדולים שיישארו הרבה שנים - בריאות ואיכות הסביבה. וזה יעזור לנו להמשיך להיות רלוונטיים בשנים הבאות.

"זאת שאלה מעניינת כי אנחנו ממש בעיצומו של כתיבת הפרק הבא של המותג. כשהנפקנו והיה משבר, כולם מסביב תהו אם סודהסטרים זה דבר אמיתי או שיגעון חולף. והיום אנחנו יכולים להגיד שאנחנו כאן להישאר. זה אמיתי, יש קטגוריה וגם לא מעט תחרות. ועכשיו במקום לבנות את הקטגוריה, אנחנו צריכים למצוא את מקומנו המדויק בתוכה. אנחנו עדיין מובילים אותה, אין מה לדבר, אבל התחרות מגיעה".

זה אתגר גדול, לייצר קטגוריה. לאורך זמן רואים שדווקא מי שהוא הקטגוריה כמו פריג'ידר, פלאפון וכו' - לאו דווקא מוביל.
"יש לי מצגת על הסיכון שבלהפוך לשם גנרי, שזה בדיוק זה: פריג'ידר ופלאפון וג'קוזי וג'יפ כמובן. זאת אחת הסכנות העיקריות שאני רואה למותג. בדיוק עכשיו אנחנו מובילים מהלך רחב במטרה לדייק את המקום שלנו בקטגוריה, וכך לכתוב את הפרק הבא של סודהסטרים". 

ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי, שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים. הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ"לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם, בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט, שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".

gefen@gteam.org

צרו איתנו קשר *5988